通用电气都有过这样的时期，不断取得商业上的成功，让他们的竞爭对手感到绝望。
但当月面钢铁之龙建成后，我意识到事情没有我想的那么简单。
ibm、通用电气、思科，它们在巔峰时期的管理哲学是什么？是流程、规范、可预测性、专业化分工。
胜利教会了它们如何建立墙：部门墙、等级墙、流程墙。
当一家公司开始不断胜利，它就会相信是流程带来了胜利，而不是人和速度。
於是胜利製造了缓衝和冗余。
胜利带来的第一个毒药是缓衝。
项目经理为了確保下一次成功，会给自己留出更多的时间、更多的预算、更多的步骤o
为什么？因为没有人会因为做得太慢而被解僱，但可能会因为做得太快而出错被惩罚。
传统巨头们在某个项目上，工程师知道需要6个月，但他会报告需要9个月，以应对所有可能出现的流程和审批。
带来的第二个毒药是固化指挥链。
一旦成功，中层管理者就会认为自己的地位和权力是理所当然的。
他们开始用权力控制信息，而不是用信息解决问题。
这创造了信息速度的黑洞。
一线工程师发现了一个小问题，报告给小组长，传到部门经理，经理开会討论，匯报给副总裁。
问题解决需要两周，但问题匯报可能就要小半年时间。
什么是大企业病，这就是大企业病，过去充斥在阿美莉卡的巨头中间的大企业病。
在我的视角里，从ibm学会管理哲学的华为同样有这些大企业病，他们好的点在於，他们有责任机制，他们比阿美莉卡的巨头们更敢、也更会砍掉不適任的中层管理者，这是华为至今仍然保持生命力的原因。
但阿波罗科技和这些都不一样，它是独一无二的，它一直到今天都没有大企业病。
这不是单纯的不断胜利能够解释的。
你知道的，我是记者，而且是专注於航天的记者，我找到的拼图拼凑出的完整真相就是如此。
他们完全依赖於一个超级大脑。“
尤里已经听入迷了，显然他没有想到，居然已经有人比他更先行动，调查的如此深入，他不由自主地追问道：“具体呢？有没有更具体些的细节？”
扎克沉默刻后说道：“当然，尤里，当然。
他们拥有一个高度定製化的项目管理平台。
教授不会直接管理接近十万人的人，他管理的是信息流和决策瓶颈。
这个项目管理平台在阿波罗科技內部被名为神经中枢，这不是jira或siack的简单升级版。
所有关键项目数据、设计叠代、测试报告、资源申请、阻碍，都必须以统一、简洁的格式输入这个系统。
教授本人不看海量的会议记录或冗长的报告。
他只看由神经中枢根据算法筛选出来的异常值和关键路径阻塞点。
例如月球著陆器推进系统项目有 。
教授不会看已完成的 ，因为这 。
进度比预期慢了3个工作日，或者成本突然超支了15%。
这套系统会在清晨，將这些不超过 。
然后超级大脑在这个时候发挥作用。
教授的超级大脑，在处理这些经过过滤的信息时，展现了非人的效率。
当他看到一个项目的瓶颈时，他可能只需要 ，他已经完成了传统管理者需要数天甚至数周进行的跨项目比较和风险分析。
他的一封简短回復，往往是一套经过验证的解决方案或一个关键的跨部门连接。
他是控制一切的独裁者，更是一个高效的催化剂。
蜂王无需为每只工蜂选择朵，他只確保工蜂拥有最好的工具和最少的阻碍。
阿波罗科技的工程师被赋予极高的自主权来执行任务和做日常决策。
教授很少干预这些日常工作。
教授只亲自介入那2%的、对整个集团目標具有指数级影响的关键瓶颈。
这2%的决策，往往是最关键的，类似改变火箭设计核心思路。
像我们为什么要和spacex一样做星舰这样的大型火箭？我们为什么不能深挖导航系统，利用月球资源，在月球上建造大型的电磁发射轨道？
教授决定这些方向性的工作，决定数十亿、数百亿rmb的资源分配，干预每个核心节点的工作进程，给每个工程师恰到好处的指点。“
“所以，尤里，”扎克总结道：“他不是在管理十万个个体的时间。
他通过一套超级系统，將99%的问题自动化解决或授权解决，然后用他超越人类的智慧，在最关键的1%的时间点上，给予最精確、最有力的推动。
这点我们做不到，这个地球上任何一家其他的企业或者机构都做不到。
贝索斯要是知道如此详细的细节，一定会后悔当年为什么没有几亿美元把教授留下，'
尤里听得很认真，也在思考，他没有完全相信扎克所说的话，因为对方也说了，这是他用拼图拼凑出来的真相，並不一定是真正的真相。
另外他还注意到，对方提到的例子都是阿美莉卡的巨头，阿美莉卡的创业者，光是从用词就能看出，对方和阿美莉卡之间的关联。
